Lederes manglende salgsinteresse skader væksten

Virksomheder lever af at sælge. Alligevel er et af salgets største paradokser, at ”salgsafdelingen har monopol på salget”, som vi formulerede det i bogen ”Sales Governance – fremtidens salgsledelse” for to år siden.

Få andre end sælgerne i danske virksomheder interesserer sig nemlig grundlæggende for salget. Mange interesserer sig for salgsresultaterne. Men ikke for selve salget. Sådan er det også blandt virksomhedsledere.

Denne afgrænsede salgsforståelse på strategisk niveau medfører desværre, at topledelsen kun sjældent engagerer sig fagligt i, hvordan salget kan eller skal eksekveres.

Salgsudviklingen overlades typisk solo til salgschefen og salgsstyrken. Med den konsekvens, at paradigmer, metoder og tænkning i for begrænset omfang bliver udfordret.

Kunne du forestille dig at det samme skete indenfor finance, R&D eller IT? Nej Vel!

Den årlige budgetplanlægning kunne være anledningen til at synliggøre og diskutere de forudsætninger, der ligger til grund for næste års vækst, fx nye kompetencer, styrket arbejdsform, hybride processer, konkrete bud på hvad marketing & salg skal gøre anderledes og mere effektfuldt.

Desværre er virkeligheden en ganske anden, viser en ny analyse Business Danmark har lavet for os blandt flere end 2.000 sælgere. For kun i de færreste virksomheder er den årlige budgetplanlægningen og vækstplaner styret af ledelsesmæssige salgsfaglighed og medarbejderinddragelse.

I mere end to ud af tre virksomheder (69 pct.) er næste års salgsbudget fastsat oppefra og ned af topledelsen på baggrund af en procentmæssig fremskrivning af sidste års budget.

Udfordringen med en topstyret budgetlægning er at ledelsen ikke har – eller får indsigt i den virkelighed, som sælgerne oplever i deres bearbejdning af markedet.

Fremfor finansiel tænkning bør ledelsen tage stilling til, hvilken salgsadfærd og -indsatser, der skal realisere de flotte mål, så både proces- og løsningværdi bliver tydelige i forhold til de forskellige kundesegmenter og målgrupper i hver af de tre forskellige Battlefields – gensalg, mersalg og nysalg – som er vidt forskellige discipliner når det gælder salgsprocesser, metoder og ikke mindst succeskriterier.

Salgsstyrkens ejerskab og motivation til at ”gå en extra mil” bliver svækket uden ejerskab eller indflydelse på, hvilke mål der skal arbejdes efter. Spørgsmålet om hvordan den enkelte sælger skal arbejde – og hvordan han/hun skal opnå den succes og ambition, som er inkorporeret i budgettet?

Der er mange facetter og vinkler på forståelsen af, hvad der motiverer sælgere. Men autonomi, arbejdsindhold og formål er blandt de nutidige gængse valg. De parametre er også en nødvendig medvirkende faktor i, hvordan budgettet og dermed ”arbejdsplanen” tilrettelægges, så kvaliteten i sælgernes performance løftes.

Der er flere detaljer og principper, som ledelsen skal interessere sig for, før der fastsættes et nyt budget for at bevare motivationen. Inspirationen kan ledelsen hente i sælgernes taktiske og praktiske overvejelser:

• Ved ledelsen noget konkret om, hvordan jeg allerede arbejder?
• Hvorfor skal jeg ændre min salgstilgang og over for hvem
• Hvad er det jeg skal gøre anderledes for at sælge mere?
• Hvordan skal jeg gøre det? Tage nye metoder og redskaber i brug, eller er der noget, jeg helt skal undlade at gøre?

Med en god sund faglig nysgerrighed kan svarene på de spørgsmål transformeres til knivskarpe salgsplaner i salgs- og topledelsens hoveder. Hvis ikke, er der næppe de store forudsætninger for at kunne anvise og coache til den ”rette” performance næste budgetår.

Why, What og How er en dejlig simpel model til at konkretisere mange af de ingredienser en salgsplan skal indeholde. Det er How’et der som oftest er den tydeligste mangel, og det er nok fordi, at det svar forudsætter den nævnte faglighed, men måske også en basal viden om, hvordan sælgerne arbejder taktisk og strategisk med deres kunder og emner.

Det klare budskab fra Business Danmark analysen er: Inddrag medarbejderne. Det er her der er vished for faglighed, erfaring og eksempler på kundereaktioner at arbejde med.

Desværre er det kun 14 pct. som indhenter data og anden form for viden for at synliggøre, hvilke adfærdsændringer eller nye produkter der kan skabe værdi i dialogen med kunderne – og dermed skabe fundamentet for et tydeligt løft i budgettet.

Vi har samlet en række observationspunkter fra Business Danmark analysen, som fortjener særlig opmærksomhed i virksomhederne inden efterårets budgetlægning sætter ind:

1. Budgetter baseres hovedsageligt på sidste års resultater + X procent og kobles kun i begrænset omfang til indsatsplaner. Her er måske et af de vægtigste temaer at kan tage fat på. Indsatsplaner skaber en langt mere kvalitativ og lærerig drøftelse med sælgerne. De skaber tydeligere og forståelige mål, som er langt mere person nært. Og så kan de jo tage afsæt i 3Battlefield - med en udfordring på salgsprocesserne for hver af de tre markedsområder samt udformning og opfølgning på 1:1 samtalerne mellem sælger og salgsleder.
   
   
2. To ud af tre virksomheder laver opfølgning på den samlede omsætning, mens langt færre interesserer sig for omsætningens sammensætning - hhv. produkter og kundeplatform. Igen tænker ledelsen resultat – end de tænker dybden i samarbejdet og forståelsen for, hvilken værdiskabelse man er med til at levere hos de enkelte kunder.
   
   
3. Næsten udelukkende opfølgning på bagudrettede LAG KPI'er – hvilket gør det svært/dyrt at korrigere. Det understreger den begrænsede salgstænkning og forståelse af sales governance tankesættet, og hvad der tilsvarende virker på taktisk og operativt niveau. Arbejdsformen, kontaktniveauet, nye/andre salgskompetencer - coaching og sambesøg – alt hvad der kan optimere resultatskabelsen fremadrettet skal sættes i spil.
   
   
4. Manglende opfølgning på fremadrettede LEAD KPI'er – eller måske er der slet ikke udarbejdet nogen? 1:1 samtalerne mellem sælger og salgsleder kunne eksempelvis indeholde følgende elementer: To elementer er specielt vigtige (Territorie-planen med et perspektiv på måske 24-36 måneder og den aktuelle indsatsplan med angivelse af det samlede pres på markedet for den nærmeste fremtid med fokus 1. gangsbesøg, analysemøder, forhandlingsmøder, opfølgning, tilbud og hvad der nu ellers er af mødetyper.
   
   
5. Churn (kundefrafald) er typisk helt fraværende i budgetlægningen. Det kan også tolkes som endnu en manglende forståelse af salgstænkningen. Dermed er der heller ikke strukturer for genvinding af tabte kunder (og er der modsat det – er det jo en ekstra understregning, at det er et ubehageligt tema i forbindelse med budgetlægningen.

Mogens Bjerre er professor på CBS og Torben Ulrich er partner i The Value Footprint. Sammen skrev de bogen ”Sales Governance – Fremtidens Salgsledelse” i 2021, som høstede fem ud af seks stjerner i Børsen.